Wie Sie erfolgreich verhandeln

Wer in Verhandlungen geht, sollte sich zunächst natürlich guter Argumente vergewissern und sie überzeugend vertreten können. Und mit der richtigen Methode arbeiten. Viele Mitarbeiter aber, beobachtet der Kommunikationstrainer Stephane Etrillard, ließen sich "gänzlich unvorbereitet" auf Verhandlungen ein. Das zeige sich in Seminaren, wo im Rollenspiel typische Alltagssituationen aus dem Berufsleben durchexerziert werden. "Mitarbeiter gehen zu weit, Vorgesetzte brechen das Gespräch ab, und Beziehungsebenen sind erst einmal gestört."

Während so manche Politiker sich morgens im Ausschuss oder Plenum auf das Heftigste attackieren und abends beim Bier friedlich zusammensitzen, herrschen in der Wirtschaft andere Bedingungen vor: Wer z.B. in internen Verhandlungen seine Forderungen überzieht oder schärfere Töne anschlägt, landet vorläufig oftmals im innerbetrieblichen Abseits. Zwangsläufig muss dieser Super-Gau allerdings nicht eintreten. Im Vorteil ist meistens, wer sein Gegenüber richtig einschätzen kann und sich selbst "im Griff" hat. Sowohl falsche Bescheidenheit als auch Selbstüberschätzung zählen zu den größten Hindernissen erfolgreichen Verhandelns. Oftmals ist dabei auch ein unbewusstes Rollenverhalten im Spiel. Tendenziell neigen eher Frauen dazu, sich unter Wert zu verkaufen oder gelegentlich auch einschüchtern zu lassen. Männlichen Kollegen treten oftmals weniger sensibel oder zurückhaltend auf. Doch ein beleidigter oder drängelnder Ton hat in einer konstruktiven Verhandlung nichts zu suchen. Was zählt, sind sachliche Argumente.

Vorbereitungen und Recherchen im Vorfeld

In jedem Falle empfiehlt es sich, sich die "Verhandlungsmasse" klar vor Augen zu führen und im Vorfeld ggf. Fakten zu recherchieren, um die individuelle Position möglichst objektiv einschätzen zu können. Ganz gleich, ob es um eine Gehaltserhöhung, mehr Weiterbildung oder um einen Firmenwagen geht: Wie stichhaltig sind meine Argumente, wie gehe ich konstruktiv mit erwartbaren Reaktionen meines Verhandlungspartners um? Solche Fragen sollten man vor dem Verhandlungsgespräch entsprechend vorbereiten.

Die Beziehungsebene und das eigene Image

Sind die Fakten sortiert, rückt die Beziehungsebene in den Fokus. Schließlich liegt einem z.B. in einer Gehaltsverhandlung nicht daran, seinen Chef zu verprellen. Kenntnisse, dass ein vermeintlicher Gutmensch womöglich kleinste Fehler seines Gesprächspartners wie ein Fuchs auszunutzen sucht oder dass ein polternder Vorgesetzter bei näherem Hinsehen oft für gute Argumente empfänglich ist, sind wertvoll. Hinzu kommt das eigene Image. Bewährte Strategien, seinen "Marktwert" zu beeinflussen und sich so auch bessere Verhandlungschancen zu verschaffen, gibt es zuhauf. Der eine meldet sich in Meetings gezielt zu Wort, der andere steht mit seinem Wissen gern Kollegen zur Seite. Fakt ist: Mundpropaganda wirkt stärker als Eigenlob. Studien zufolge gehen etwa 60 Prozent des beruflichen Erfolgs auf das Konto von Beziehungen und 30 Prozent auf einen guten Ruf. Lediglich zehn Prozent wird persönlicher Leistung zugeschrieben.

Dem Chef ein gutes Ergebnis abzuringen, hängt also zum Teil auch vom Image ab. Noch näher am gewünschten Verhandlungserfolg ist, wer die Interessen des Vorgesetzten bedient oder ihn als Partner gewinnen kann. "Ich muss nicht nur die Ziele seiner Abteilung kennen", sagt Wehrle. "Er sollte auch das Gefühl haben, ich bringe ihn voran." Den Boss mit einer Win-win-Idee umgarnen, das fällt gewiss nicht Jedem ein. Ein fulminanter Anstoß etwa zur Ausweitung eines Geschäftsfelds hebt nicht nur das Renommee der Abteilung, davon profitieren vor allem die Vorgesetzten. Wer mit wertvollen Ideen punkten kann, wird kaum auf Ablehnung stoßen.

Die Verhandlungsmethode des "Harvard-Konzepts"

Neben den richtigen Argumenten erscheint die richtige Strategie deshalb von zentraler Bedeutung. Hart verhandeln oder weich? Diese Frage stellen sich viele, bevor eine wichtige Verhandlung ansteht. Es gibt aber einen dritten Weg: "Die Methode des sachbezogenen Verhandelns besteht darin, Streitfragen lieber nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden als in einem Prozess des Feilschens um das, was jede Seite unbedingt zu wollen oder nicht zu wollen behauptet", erläutern Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton in ihrem Buch "Das Harvard-Konzept", das in den USA 1981 unter dem englischen Titel "Getting to Yes" erschienen ist. Das Harvard-Konzept ist demnach eine ergebnisorientierte Methode des Verhandelns mit einem zu erzielenden Ergebnis jenseits der persönlichen Befindlichkeiten der Verhandlungspartner. Entsprechend einer typischen Win-win-Situation soll ein größtmöglicher Nutzen beider Seiten im Vordergrund stehen. Auch die persönliche Ebene wird mit einbezogen: Neben der sachlichen Übereinkunft soll für beide Verhandlungsseiten die persönliche Beziehung gewahrt bleiben.

"Principled Negotiation": Vier Hauptaspekte

Das Harvard-Konzept unterscheidet zwischen zwei Ebenen der Kommunikation: der des Sachinhaltes und der Verhandlungsführung (Meta-Ebene). Nach Meinung der Autoren bringt man sich in eine eher ungünstige Position, wenn man Verhandlungen nur als Situation versteht, in der abwechselnd und mit wachsendem Nachdruck Positionen formuliert werden: "Je mehr Sie die Gegenseite davon überzeugen, dass Sie Ihre Ausgangsposition nicht ändern können, um so schwerer wird es dann, dies doch zu tun." Denn jeder Verhandlungspartner möchte sein Gesicht wahren. Deshalb empfehlen sie die Vorgehensweise der "principled negotiation". Diese basiert auf vier Hauptaspekten:

• Menschen und Sachproblem getrennt voneinander behandeln
  Die meisten Verhandlungen finden mit Vorgesetzten, Geschäftspartnern, Kollegen oder auch Familienmitgliedern statt, zu denen wichtige, oftmals langjährige Beziehungen bestehen. Deshalb ist es in den meisten Fällen ratsam, diese nicht für das Ergebnis einer einzigen Verhandlung aufs Spiel zu setzen. Die Lösung des eigentlichen Sachproblems muss deshalb vom "Problem Mensch" getrennt betrachtet werden - und genau das macht die Sache so schwierig: Oft haben die Verhandlungspartner Mühe zu erkennen, dass sie unterschiedliche Sichtweisen auf die gleiche Sache haben. Oder sie unterstellen ihrem Gegenüber Absichten, die dieser gar nicht hat, die sich aber aus ihren eigenen Befürchtungen ableiten. Nicht zuletzt neigen besonders eifrige Verhandlungspartner dazu, der Gegenseite nicht genau zuzuhören, weil sie zu sehr mit der Formulierung ihres nächsten Arguments beschäftigt sind.
• Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
  "Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen, nicht die Positionen in Einklang bringen", finden Fisher, Ury und Patton. Denn oft liegen hinter scheinbar widersprüchlichen Positionen doch Interessen, die sich in Einklang bringen lassen. Voraussetzung dafür ist, dass mit der dazu notwendigen Offenheit verhandelt wird, und dass beide Seiten bereit sind, die Interessen des jeweils anderen anzuerkennen und zu verstehen.
• Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
  Meistens gibt es mehr Möglichkeiten als nur "entweder" und "oder". Auch stupides Teilen einer Streitsache in zwei gleichwertige Hälften führt mitunter zu einem Ergebnis, das für beide Seiten unbrauchbar ist. Ein anschauliches Beispiel dafür ist der "Streit der Schwestern um eine Orange": Er wird für beide Seiten positiv gelöst, indem die eine die Schale und die andere das Innere bekommt. Zuvor bekundeten beide Seiten ihr Interesse: Eine will einen Kuchen backen, die andere das Fruchtfleisch essen.
• Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien
  Diese Kriterien müssen von beiden Seiten unabhängig sein und von beiden akzeptiert werden. Möglich sind etwa Vergleichsfälle, Gutachten, Kosten, moralische Kriterien, Gesetze, Traditionen etc. So kann ein Streitfall zur gemeinsamen Suche nach objektiven Kriterien umfunktioniert werden.

Und noch ein Punkt: Verpflichten Sie sich

Als eine zusätzliche Quelle der Überzeugungskraft bringen die Autoren "die Macht von Verpflichtungen" ins Spiel: Dabei kann sich ein Verhandlungspartner dazu verpflichten, etwas Bestimmtes zu tun. Oder nicht zu tun. Oder er kann seine Meinung darüber formulieren, welche Verpflichtung die Gegenseite eingehen sollte. "Sie gewinnen dadurch, dass Sie der anderen Seite die Entscheidung vereinfachen und es ihr erleichtern, sich festzulegen." Alles, was diese dann noch sagen muss, ist "Ja".

Für den Fall der Fälle: Die Rückzugsstrategie mit Fingerspitzengefühl

Freilich sind auch die ausgefeiltesten Methoden wirkungslos, wenn es in der Verhandlung partout nichts zu holen gibt. Egal ob der Chef einen schlechten Tag erwischt hat oder lediglich der Zeitpunkt falsch gewählt war - "nun erweist sich, wie tragfähig die Rückzugsstrategie ist", sagt Etrillard. Ist der Vorgesetzte nicht bereit einzuwilligen, sollte der Mitarbeiter sich auch nichts anmerken lassen. Zwar hat man sich in der Sache nicht geeinigt, dafür aber persönlich tadellos verhalten. Und das trägt womöglich schneller Früchte als gedacht. Etrillard: "Wer stets mit Fingerspitzengefühl vorgeht, hinterlässt bei jedem Chef einen bleibenden Eindruck."

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